La légitimité ne se copie pas
Depuis février, j'ai consacré deux newsletters à la légitimité du manager : comment la construire, puis comment la consolider face aux résistances. Aujourd'hui, un nouveau volet : forger sa légitimité sans chercher à ressembler à son prédécesseur.
J'ai vécu, comme beaucoup, cette tension du successeur. Certaines relèves sont aisées, d'autres beaucoup plus délicates. Ce fut le cas à Antananarivo. Je succède comme conseiller du patron de l’armée malgache à un garçon brillant et extraverti qui a fortement marqué durant deux ans les généraux locaux et l'attaché de défense français. Beaucoup d'empathie et d'entregent, des relations nouées à tous les niveaux et d'excellents résultats.
C'est même ce que me dit le chef d'état-major devant tous lors de son départ : « Le remplacer va être difficile. Je vous souhaite bonne chance. » L'attaché de défense, mon vrai patron, m’a dit la même chose le jour de mon arrivée.
Je n'ai pour m'épauler qu'un autre coopérant, arrivé deux mois avant moi, qui a pu juger au quotidien de l'aura de mon prédécesseur. La tentation ? Faire comme lui, l'imiter. Mais ce n'est ni ma nature profonde, ni mon caractère. Et il vaut toujours mieux l'original que la copie.
Faire autrement, en m'appuyant sur mes qualités et ma perception des enjeux. Avec un risque : qu'après deux années de réussite, toute différence avec mon prédécesseur soit d'abord perçue comme une régression. C'est l'option que j'ai délibérément choisie.
J'ai commencé par observer et écouter, chercher à comprendre les attentes, les craintes, les particularismes, aller sur le terrain, au contact de ceux qui bénéficiaient réellement de nos actions de coopération. Gagner la confiance de mes interlocuteurs.
Après la confiance, l'explication. Profitant d'une inflexion stratégique à Paris, j'ai redéfini ces actions. Répondre aux attentes bien sûr, mais expliquer que la manière d'agir changeait. Neuf projets solides, bien construits, pluriannuels, coordonnés et financés.
Trois mois après mon arrivée, tous ces projets sont validés par Paris. Première victoire. Les félicitations de mes chefs directs. Puis les premières livraisons et distributions d'équipement. Et un signe qui, en Afrique, ne trompe guère : les invitations aux célébrations privées et familiales, loin du travail quotidien ou institutionnel.
Et dans une PME ? Imaginez un directeur marketing qui succède à une personnalité charismatique, créative, adorée de son équipe. S'il cherche à reproduire son style, ses méthodes et ses habitudes alors qu'ils ne lui correspondent pas, l'équipe s'en apercevra vite.
Ou il construit sa légitimité : il écoute, apprend, comprend les enjeux, puis agit en s'appuyant sur ses propres forces. Moins spectaculaire peut-être. Mais authentique. Et peu à peu, l'équipe cesse de comparer. Elle reconnaît sa valeur propre.
On peut apprendre de son prédécesseur. On doit même, dans un premier temps, reprendre ce qui fonctionne. Mais la légitimité ne s’hérite pas avec le poste et ne se reproduit pas par imitation. Chacun construit la sienne.
C'est le premier principe de Manager, ce qu'on devrait vous apprendre : la légitimité se construit.
