La légitimité ne se décrète pas, elle se construit

23 ans la première fois, sortant juste d’école. La responsabilité d’une bonne vingtaine d’engagés, certains plus âgés que moi, presque tous plus expérimentés, quelques-uns ayant connu le combat. Tous attentifs à mes premiers pas. Une légitimité formelle (j’ai été nommé à ce poste) mais une légitimité réelle à construire. Je n’ai encore rien prouvé. Cette situation universelle du nouveau manager à la légitimité relative et une idée qui trotte parfois dans la tête : la plupart des échecs lors d’une prise de fonction viennent de l'incapacité à gérer cette tension initiale.

Au milieu du XVIIIème siècle, le maréchal de Belle-Isle donne à son fils, nommé colonel à la tête d’un régiment, des conseils d'une étonnante modernité sur ce sujet précis. Belle-Isle écrit alors : « Le régiment que le Roi vient de vous donner est un des meilleurs de l'Armée: son lieutenant-colonel est un militaire respectable par de longs et excellents services ; tous les capitaines qui le composent sont plus âgés que vous, et il n'est aucun d'eux qui, si l'on n'eût considéré que les services personnels, n'eût mérité plus que vous d'être nommé colonel ; cependant c'est vous qui allez être leur chef ; que cette première réflexion ne sorte jamais de votre mémoire».

Effectivement, ne pas oublier que d’autres, peut-être plus méritants, plus expérimentés, auraient mérité d’occuper cette fonction, oblige à rester humble. Sans pour cela se sentir illégitime. Sans sombrer dans le syndrome de l’imposteur. Humble certes, mais assumant totalement sa position.

Assumer en restant humble, c’est reconnaitre avec lucidité que quelques autres parmi vos collaborateurs auraient pu occuper votre poste, c'est aller d’emblée à leur rencontre, reconnaitre leur valeur et leur expertise, leur confirmer que cette nomination ne remet nullement en cause leur compétence. Une manière d’apaiser les tensions initiales.

J'ai vécu deux fois une situation encore plus difficile, en succédant à des managers reconnus et respectés. L'obligation de prouver très vite sa valeur est forte, mais la tentation de se démarquer à tout prix de son prédécesseur peut être destructrice. La vraie voie est de reconnaître ce qui fonctionne avant de vouloir changer ce qui dysfonctionne, une forme d'humilité envers le travail accompli par d'autres. Puis d’agir avec son propre style, sans copier, sans imiter. En fixant un objectif, un but nouveau, fédérateur et qui soudera l’équipe autour de vous. Pour réussir ensemble.

Seulement voilà : cette légitimité que vous devez construire contient un piège. Plus vous progressez, plus votre position vous éloigne de la réalité terrain. Comment alors éviter de s'enfermer dans une bulle de pouvoir où personne n'ose plus vous dire la vérité ? Belle-Isle a une réponse très concrète.

Il ajoute dans sa lettre : « Ne donnez aucun ordre sans consulter votre lieutenant-colonel...Ayez pour les anciens capitaines des égards marqués, consultez--les fréquemment…Étudiez, connaissez à fond tous les officiers de votre régiment... vous choisirez alors deux amis particuliers et vous leur confierez l'emploi important de vous parler de vos défauts avec franchise et de vous montrer vos fautes toutes nues. ».

S’entourer de « conseillers vérité » est une bonne solution, lorsque c’est possible. Deux personnes assurent l’équilibre entre confiance et diversité des approches. Les critères de choix doivent être notamment la franchise, la connaissance des réalités du terrain, le courage de parler vrai et l’absence d’agenda personnel. La manière de conduire ces échanges doit être claire : ces personnes restent des collaborateurs, mais leur mission spécifique les autorise, et même les oblige, à parler sans crainte des conséquences hiérarchiques. 

C’est le conseil de Ritchie Gerstner à son frère Lou, lorsque ce dernier prend la tête d’IBM, alors en grande difficulté : s’entourer d’un petit groupe de conseillers qui n’ont pas d’intérêts personnels à défendre. Je me souviens aussi de l’exemple du directeur d’une ONG internationale qui gardait dans son entourage deux collaborateurs de confiance qui avaient cette mission explicite de dire la vérité sans filtre, même si cela déplaisait. Cela évite les angles morts et la complaisance des cercles trop officiels.

Pour ma part, j’ai beaucoup appris lors de mes toutes premières semaines de commandement, à 23 ans. Je voulais faire tout seul, montrer ma valeur, mes connaissances, décider comme on me l’avait parfois appris en école (où le postulat était que le chef, généralement plus âgé, en savait beaucoup plus que ses subordonnés).  Mais ce postulat ne s’appliquait nullement à ma situation. Doute durant quelques jours, jusqu’à ce qu’un ancien bienveillant me dise « appuie-toi sur ton adjoint. Fais confiance à son jugement, à ses conseils, à son avis, à son expérience. » Précepte que j’ai ensuite appliqué tout au long de mon itinéraire professionnel. J’ai alors toujours confié ce rôle de « conseiller de vérité » à mon second. Dans ce cadre, sa mission explicite était de me dire ce que personne d'autre n'osait me dire, d'être mon garde-fou contre l'hubris du pouvoir et les angles morts de ma perception. Sans fard, sans circonvolution. En tête-à-tête. Cette relation de confiance absolue a été l'un de mes meilleurs outils de management.

L'humilité initiale (légitimité relative) est la condition psychologique pour accepter la vérité des autres. La structure d'écoute (conseillers de vérité) est le mécanisme opérationnel pour recevoir effectivement cette vérité. Les deux se renforcent : sans humilité, on ne cherche pas la vérité ; sans structure, l'humilité reste un vœu pieux.

Et vous, qui sont vos conseillers de vérité ? Les avez-vous identifiés ? Et surtout, leur avez-vous donné explicitement ce mandat ?