Subsidiarité et délégation

Je vous propose deux principes managériaux à distinguer, à travers cette newsletter qui prolonge celle écrite en fin d’année dernière : Déléguer, ce n'est pas confier une tâche.

Aujourd’hui donc : Subsidiarité et délégation

« Instruisons nos subordonnés directs et commandons par leur intermédiaire ; surtout, ne faisons pas leur métier : nous ne ferions pas le nôtre. »

En une seule phrase, Louis de Maud’huy résume parfaitement deux des missions essentielles de tout manager : former ses collaborateurs directs, puis diriger à travers eux. Former pour qu'ils acquièrent les compétences et les attitudes nécessaires à la bonne exécution de leurs responsabilités. Diriger pour qu'ils agissent en autonomie, dans le périmètre de responsabilité qui leur est confié.

Mais on a trop tendance, comme je l’évoquais déjà en décembre dernier, à mettre tout et n’importe quoi sous le terme générique de « délégation ». Alors que, bien souvent, on fait appel au principe de subsidiarité.

La subsidiarité, c’est laisser le collaborateur agir dans le cadre de ses attributions, définies par une fiche de poste par exemple. C’est le laisser faire le job pour lequel il est payé, l’impliquer et le responsabiliser, plutôt que de voir le manager faire à sa place. C'est simplement respecter son métier. C’est aussi laisser la prise de décision au niveau le plus proche de l’action qui est capable de la prendre correctement.

Cette approche de la subsidiarité admise, la délégation prend alors toute sa place, toute son importance, tout son intérêt. Déléguer, c’est confier à un collaborateur une part de son propre pouvoir : non pas ce qui relève normalement des attributions de ce collaborateur, mais une mission qui relève des siennes. Mais sans abandonner pour autant ses propres responsabilités : déléguer, c'est aussi accepter le risque et assumer l'échec éventuel.

Voici comment cette distinction s'est jouée concrètement pour moi lors d'un contrôle opérationnel du régiment. La commission d'évaluation a posé le cadre, donné la mission. Mon chef des opérations et l’équipe de commandement préparent les ordres. C’est un garçon expérimenté, sorti depuis quelques mois de l'École de guerre. Remarquable. Brillant. La suite de sa belle carrière le prouvera.

Il me soumet le projet d'ordre initial. Quelques pages, fruit de plus de trois heures de travail collectif sérieux.

Une erreur de conception. Le document proposé ne correspondait en rien au livrable attendu. Inexploitable en l'état.

J'aurais pu refaire le travail moi-même. Ça aurait été plus rapide, plus sûr. Je maîtrisais l'exercice : je l'avais appris à l'École de guerre et l'avais même enseigné quelques mois plus tôt. J’avais plus d’expérience. Mais c'était son métier, pas le mien. Élaborer les ordres opérationnels au régiment, c'est le rôle du chef des opérations. Pas celui du chef de corps. Je lui ai juste rappelé ce qu'on attendait vraiment. Puis je l'ai laissé corriger avec son équipe.

Si j'avais fait à sa place ? Il n'aurait rien appris. L'erreur se serait reproduite. Et moi, j'aurais négligé mon propre travail sur l’instant : préparer le régiment pour la suite du contrôle.

Quelques mois plus tard, je décide d’organiser en ville un son et lumière pour célébrer les 200 ans du régiment : autorités civiles et militaires, plus de 2 000 invités. Un capitaine motivé et enthousiaste se porte volontaire. J’accepte et lui délègue la préparation. Ce n’est pas son job : il est payé pour conseiller l’état-major du général sur l’emploi des artilleries. Un cadrage clair : objectif, budget alloué, livrables et points de suivi. Je suis resté disponible sans imposer ma méthode.

Résultat : un spectacle apprécié et remarqué. Ce capitaine a grandi et gagné en confiance après cette réussite dans un domaine hors de son champ habituel d'action. Et moi, j’ai été libéré pour d’autres enjeux.

Dans l’entreprise, la distinction est la même. Si une mission relève des attributions normales d’un collaborateur, le manager doit lui laisser la marge de manœuvre nécessaire pour l’exercer : c’est la subsidiarité. S’il lui confie une mission qui relève normalement de ses propres attributions, il délègue. Dans les deux cas, le cadre doit être clair, le manager reste disponible et contrôle à bon escient. Mais il ne fait pas à la place.

Respecter la subsidiarité, c'est laisser chacun exercer pleinement son métier. Déléguer, c'est lui permettre d'aller au-delà, en lui confiant temporairement une part du vôtre. Dans les deux cas, le manager doit savoir rester à sa place.

Une formule attribuée à Theodore Roosevelt résume assez bien cette exigence : « Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils les font. »

Ces deux principes sont aussi évoqués dans Manager, ce qu'on devrait vous apprendre .