Déléguer, ce n'est pas confier une tâche

Je lis (trop) régulièrement des affirmations du style : organisation efficace = organisation où on est au clair avec les questions de base et posts qui basculent immédiatement sur la « bonne manière de déléguer ». Sauf que les auteurs ne décrivent en réalité que l’organisation du travail et des processus, la répartition des tâches ou l’établissement de fiches de poste. Simplement ce qui justifie l’organisation hiérarchique de toute entreprise humaine. Ainsi, le chef d’atelier manage son équipe « par délégation » du PDG de l’entreprise.

Mais ce n’est nullement une vraie délégation. Celle qui permet de faire grandir, de mesurer les aptitudes, les qualités, le potentiel, le sens des responsabilités, la motivation de tel ou tel collaborateur. Cette véritable délégation obéit à d’autres règles : on ne délègue pas n’importe quoi à n’importe qui n’importe quand et n’importe comment !

Ai-je l’aptitude nécessaire pour réellement déléguer ?

Déléguer, c’est d’abord et avant tout accepter de confier à un collaborateur une part de son pouvoir personnel, sans pour cela abandonner ses propres responsabilités. C’est aussi prendre un risque, accepter et assumer l’échec potentiel.

Avant de vouloir déléguer, un peu d'introspection :

-          Suis-je prêt à investir du temps maintenant pour en gagner ensuite ? Ou est-ce que je fais moi-même parce que "c'est plus rapide" ?

-          Mon style de management facilite-t-il la délégation ou la freine-t-il ?

-          Ai-je réellement confiance en la personne à qui je confie cette responsabilité ?

On ne délègue pas n'importe quoi

On ne délègue pas « que », comme le pensent certains, des tâches jugées insignifiantes ou peu gratifiantes. On délègue aussi des missions importantes, chronophages, techniques, à valeur ajoutée, gratifiantes. Elles sont souvent parfaites pour faire grandir et pour révéler une compétence, un talent. Mais tout ne peut se déléguer : le manager doit garder à son seul niveau certaines décisions ou responsabilités : définir la vision, valider un recrutement, instaurer la discipline, évaluer ses collaborateurs, conduire le changement. À lui de définir cette liste.

On ne délègue pas à n'importe qui

Il paraît évident qu’on cherchera toujours l’adéquation entre la personne délégataire et la mission à confier. On s’appuie bien sûr sur les compétences actuelles, le potentiel et la capacité à apprendre, la motivation ou la maturité professionnelle. Déléguer à quelqu'un qui n'est pas prêt, c'est le mettre, et se mettre, en échec. Mais on oublie trop souvent que déléguer, c’est confier une part de son autorité et de ses responsabilités à quelqu’un dont ce n’est pas le job (sinon, la mission figurerait en toutes lettres dans la fiche de poste). Il faut donc que ce potentiel délégataire soit volontaire pour endosser cette nouvelle responsabilité, rarement rémunérée, en plus de son travail quotidien.

On ne délègue pas n'importe quand

On ne délègue pas dans l’urgence car le délégant est débordé et part en vacances dans deux jours ou parce qu’on est en pleine crise. Une délégation, plus encore une première délégation, se conduit par temps calme. La délégation nécessite toujours préparation, accompagnement et suivi sur une durée suffisamment longue pour juger de la qualité du travail du délégataire. Elle se conduit également de manière progressive. On évite le « tout et tout de suite ». La pratique de la délégation à un collaborateur donné se construit, pas à pas.

On ne délègue pas n'importe comment

Déléguer nécessite une méthode. À commencer par un cadrage particulièrement clair de la mission confiée, de l’objectif à atteindre ou des livrables attendus, des moyens consentis, des points d’étape et de l’accompagnement mis en place comme les modalités de fin de délégation : quand et sur quoi jugera-t-on, à travers un feedback conduit par le manager, de l’atteinte ou non de l’objectif fixé.

Et le manager devra se prémunir de deux travers : celui de l’absence : laisser seul son collaborateur face à ses difficultés. Celui de l’intrusion : imposer sa méthode pour atteindre l’objectif. Il doit laisser toute latitude au délégataire, dans le respect du cadre initialement défini.  

Et maintenant

Déléguer c'est donner du pouvoir tout en gardant la responsabilité finale de ce qui est fait ou pas, bien ou mal. Le manager reste comptable du résultat même s'il n'a pas fait lui-même.

C'est précisément ce qui rend la délégation difficile et nécessaire.

Cette délégation, c’est également un des excellents outils pour appliquer cette maxime "ne rien faire, ne rien laisser faire, tout faire faire" évoquée dans ma précédente newsletter. Et de se consacrer sur les missions qu’il est le seul à pouvoir et devoir accomplir.

Et je vous rappellerai en conclusion cette recommandation de Louis de Maud’Huy : » Couvrons toujours nos subordonnés quand ils ont exécuté ou cru exécuter nos ordres. »  Parce qu'en délégation, c'est vous qui avez pris le risque de confier le pouvoir. C'est donc à vous d'en assumer les conséquences.

Le manager qui fait à la place de son équipe ne manage pas. Il travaille deux fois.