Quand la doctrine devient réalité sur le terrain

La semaine dernière, j’avais évoqué avec vous les trois principes tactiques de Foch et leur possible application dans le management moderne. Ce polytechnicien artilleur a enseigné la stratégie et la tactique générale durant 6 ans à l’École supérieure de guerre. En 1903, il publie ses cours dans « les principes de la guerre ». Cette année-là, Louis de Maud’Huy, saint-cyrien et fantassin, va occuper le même poste que Foch huit ans plus tôt.

Si ce dernier est connu et souvent cité pour ses réflexions sur l’art du commandement (je vous renvoie à mon article sur le management bienveillant), il est tout autant un fin tacticien, capable de mettre en application les principes de son prédécesseur sur le terrain. Le « testament militaire » qu’il rédigea en 1912 reflète parfaitement ces deux aptitudes complémentaires. 

C’est donc cette mise en œuvre que je vous propose d’aborder maintenant. 

L’économie des forces ou la réserve comme discipline

Si Foch préconise de garder une réserve, Maud'Huy précise comment et pourquoi. « Que tout chef isolé cherche à se conserver le plus longtemps possible, dans la main, jusqu'au coup final, une troupe disponible. » La réserve n'est pas un luxe de nanti, c'est une discipline à laquelle on doit s’astreindre. Elle suppose de résister à la tentation permanente d'engager tout ce qu'on a, parce que la situation semble l'exiger.

Prenons l’exemple d’une PME de BTP. Le marché ralentit, les équipes s’inquiètent, les commerciaux poussent à répondre à tous les appels d’offres. Le dirigeant refuse les dossiers à marge incertaine, maintient une trésorerie équivalente à plusieurs mois de charges et conserve des équipes clés non saturées. On lui reproche sur l’instant sa prudence. Quelques mois plus tard, un concurrent surendetté vacille. Il peut reprendre ses chantiers et ses meilleurs éléments sans mettre l’entreprise en risque.

La situation du moment exige toujours. C’est précisément le piège. Maud’Huy appelle cela « perdre la main ». Faute classique, et coûteuse.

La leçon de terrain est simple : identifiez, dans votre équipe ou dans votre agenda, ce que vous conservez délibérément disponible. Non parce que vous manquez de travail. Parce que vous savez que le coup décisif viendra — et qu’il faudra être en état de le porter.

La concentration des efforts ou le refus du succès particulier (et temporaire)

Foch insiste sur la nécessité de concentrer ses efforts vers l’atteinte de l’objectif prioritaire. Maud'Huy va plus loin en identifiant l’un des ennemis de cette concentration : l'ego. « Ne cherchons pas de succès particuliers, mais, comme au foot-ball, que chacun travaille pour le succès de son équipe. Souvent des fautes de tactique sont des fautes d'abnégation. »

Ce qu'il nomme « faute d'abnégation », nous le voyons chaque jour dans nos organisations. Le service commercial qui surinvestit un client sans potentiel parce que le directeur commercial veut afficher une belle croissance personnelle. L'équipe technique qui multiplie les fonctionnalités sans lien avec le besoin client parce qu'elle veut démontrer son expertise. Le manager qui monopolise les meilleurs dossiers pour sécuriser sa position.

Dans une PME industrielle engagée dans un appel d’offres stratégique — celui qui conditionne l’accès à un nouveau marché — chaque service voit l’occasion de briller. Le commercial promet des délais ambitieux pour sécuriser la relation. Le bureau d’études propose des options techniques supplémentaires pour démontrer sa supériorité. La production, de son côté, alerte sur les risques de surcharge mais n’est pas entendue.

Le dirigeant recadre. Objectif unique : remporter le contrat dans des conditions soutenables. Les options non décisives sont écartées. Les délais sont alignés sur la capacité réelle. La prime d’objectifs est indexé sur la rentabilité globale du projet, non sur des performances individuelles. Certains renoncent à un « coup d’éclat ». L’entreprise remporte le marché et le délivre sans dégrader sa marge ni épuiser ses équipes.

C’est cela, la concentration des efforts : subordonner les succès particuliers à l’objectif commun. Comme le rappelaient Ferdinand Foch et Louis Ernest de Maud'Huy, l’abnégation n’est pas une vertu morale abstraite. C’est une condition tactique de la victoire collective.

La liberté d’action ou les conditions de la réussite

Changer de cap ou tenir le cap ? C'est souvent le mauvais dilemme. La vraie question est ailleurs : est-ce la méthode qui ne fonctionne plus, ou l'objectif lui-même qui est mauvais ? Confondre les deux est l'une des fautes les plus courantes — et les plus coûteuses.

Maud'Huy tranche sans ambiguïté : « Adaptons notre manière de faire aux circonstances, à l'environnement, aux risques. » On adapte la manière de faire, pas le but. Le cap reste. La route change.

Une PME spécialisée dans l’équipement industriel s’est fixé un cap clair : pénétrer le marché allemand en trois ans. Plan initial : implantation physique, recrutement local, force commerciale dédiée. Après douze mois, les coûts explosent et les premiers résultats sont décevants. La tentation apparaît : abandonner l’Allemagne et réorienter l’effort vers un marché domestique plus confortable.

Le dirigeant tranche autrement. Le cap demeure : l’Allemagne reste l’objectif stratégique. En revanche, la méthode évolue. Suspension de l’implantation lourde, partenariat avec un distributeur local déjà implanté, appui renforcé depuis le siège sur l’ingénierie et le support technique. L’ambition ne change pas. Le chemin, oui.

C’est l’application fidèle de la pensée de Ferdinand Foch et de Louis Ernest de Maud'Huy : garder l’initiative ne signifie pas s’entêter. Adapter la manœuvre sans renoncer à l’objectif, voilà la véritable liberté d’action.

Changer de cap au premier choc rassure. Adapter sa route pour atteindre le cap exige davantage : du sang-froid, de la constance, et une claire hiérarchie entre le but et les moyens.

Ce que Maud'Huy ajoute à Foch

La filiation entre les deux hommes est directe : même poste, même institution, deux ans seulement d'écart entre le départ de l'un et l'arrivée de l'autre. Maud'Huy a enseigné puis appliqué en s'appuyant sur ce que Foch avait formulé. Et son apport est réel : Foch donne le cadre, Maud'Huy donne les réflexes. L'un dit quoi penser, l'autre dit comment faire.

Ce que retient Maud'Huy de son prédécesseur, c'est l'exigence. Il écrit ailleurs : « Instruisons nos subordonnés directs et commandons par leur intermédiaire ; surtout, ne faisons pas leur métier : nous ne ferions pas le nôtre. » Une formulation qu'on a déjà croisée dans ces colonnes, pour de bonnes raisons. Elle résume à elle seule ce que les deux hommes, chacun à sa manière, ont passé leur carrière à enseigner et à appliquer.

La semaine prochaine, nous retrouverons Belle-Isle — et une lettre écrite à son fils à la veille de son premier commandement. Un autre type de transmission, dans un autre siècle. Même exigence.

Et vous ? Sur lequel de ces trois principes avez-vous le plus à progresser : tenir une réserve sans céder à la pression du moment, subordonner les succès particuliers à l'objectif commun, ou adapter votre méthode sans jamais lâcher votre cap ?