Contrôler, ce mot que les bons managers ne doivent pas avoir honte de prononcer

Il manipule cet instrument d'optique depuis des années. De l'expérience, de l'expertise, une précision que je n'aurai jamais. J'ai appris à utiliser cet appareil il y a vingt ans (juste pour connaître le travail de ses subordonnés) et lui me dépasse aisément sur les deux tableaux, la vitesse et la justesse du geste.

Nous sommes sur le terrain. On tire au canon de 155. Je suis à ses côtés. Je regarde. Je sais ce que je vais vérifier. Pas comment il travaille, mais la justesse de son travail.

Une opération simple de réglage. Mal exécutée cette fois.

Oubli, erreur, inattention, précipitation ? Peu importe. Sans ce contrôle, c'est près de 250 kilogrammes de métal qui tombaient à 500 mètres de l'objectif. Inacceptable !

Un mot qu'on a mal compris

Contrôler fait grincer des dents. Il évoque la méfiance, la surveillance, le micro-management — tout ce que le management moderne a décrété incompatible avec la confiance et l'autonomie.

C'est un contresens.

Contrôler, c'est observer l'avancement d'une mission, vérifier la réalisation d'une tâche, comparer le prévu au réel. C'est le seul moyen de détecter un écart à temps — avant qu'il ne devienne irréversible. Sans contrôle, pas de pilotage. Juste de l'espoir.

Et l'espoir n'est pas une méthode de management.

On ne contrôle pas la méfiance. On contrôle l'exigence.

Quelques mois plus tôt, même période. Contrôle opérationnel du régiment. La commission d'évaluation a posé le cadre, donné la mission. Mon équipe de commandement prépare les ordres, dirigée par mon chef des opérations. Un garçon expérimenté, sorti depuis quelques mois de l'École de guerre. Remarquable. La suite de sa brillante carrière le prouvera.

Il me soumet le projet d'ordre initial. Quelques pages, fruit de plus de trois heures de travail collectif sérieux.

Une erreur de conception flagrante.

On recommence. Sans ce contrôle, mon régiment n'aurait pas été certifié opérationnel sans réserve. Inconcevable !

Ce n'est pas une question de compétences, il en avait autant que moi et nous avions fait les mêmes écoles. Ce n'est pas une question de motivation. Elle était entière. C'est une question de regard extérieur, de recul, de ce que seul celui qui porte la responsabilité finale peut exercer.

Ce que ces deux scènes disent ensemble

Dans le premier cas, je contrôle quelqu'un qui maîtrise nettement mieux que moi le geste technique. Dans le second, je contrôle quelqu'un d’aussi diplômé que moi, mais plus frais, plus récemment formé à l'exercice.

Peu importe. Le contrôle n'est pas une question de hiérarchie des compétences. C'est une fonction de pilotage. Celle qui appartient à celui portant la responsabilité du résultat.

C'est précisément ce que certains confondent : confier ou déléguer une mission ne dispense pas de contrôler sa bonne réalisation. Bien au contraire. Plus la mission ou la délégation a d’impact sur l’organisation dont vous êtes responsable, plus le contrôle devient nécessaire. Pas pour brider mais pour tenir le cap.

Contrôler, c'est aussi regarder les hommes

Le contrôle ne se limite pas aux livrables et aux délais. Un bon contrôle, c'est aussi repérer une baisse de régime, détecter une difficulté non dite, ajuster un accompagnement avant que la situation ne se dégrade.

Ce n'est pas gérer des cases dans un tableau de bord. C'est regarder la personne, pas seulement sa production.

Et n'oublions pas que le manager doit se contrôler lui-même. Nul n'est infaillible — ni le sous-officier topographe, ni le chef des opérations sorti de l'École de guerre, ni le colonel qui les commande. L'auto-évaluation a ses limites. Un adjoint loyal qui ose parler vrai en a moins, comme évoqué dans une newsletter précédente sur le rôle du second. Ou comme les retours hiérarchiques pertinents. 

La confiance n'exclut pas le contrôle. Elle le suppose.

On entend souvent : "je lui fais confiance, je ne vais pas vérifier derrière lui." C'est une erreur de raisonnement, pas une marque de respect.

Faire confiance à quelqu'un, c'est lui reconnaître la compétence et la motivation nécessaires pour accomplir sa mission. Contrôler, c'est s'assurer que les conditions de sa réussite sont réunies et qu'un écart éventuel sera détecté assez tôt pour être corrigé. Ce sont deux actes compatibles.

Complémentaires, même.

Dans un cockpit d’avion, l'équipage fait confiance à l'équipe au sol.

Et pourtant, on déroule la check-list avant chaque décollage. Toujours. Sans aucune exception.

Sincèrement, osez-vous encore « contrôler » ? et qui vous contrôle aujourd’hui ?