Au-delà du puni

Punir est aussi un devoir du manager. Un devoir guère agréable, mais un devoir quand même.

Louis de Maud'huy le rappelait dès 1912  : « Punir c'est surtout un devoir, souvent pénible, mais auquel on n'a pas le droit de se dérober. »

Et la manière dont le manager exerce ce pouvoir produit des effets bien au-delà de celui qui subit la punition. Car celui qui constate la faute n'est pas toujours celui qui dispose du pouvoir de punir.

Spontanément, on pense au puni et à celui qui punit. Mais il n'y a pas que ce binôme dans l'affaire.

Demander une sanction exige aussi du courage

Je demande un jour à un jeune sergent juste sorti d’école de remplir un bulletin de punition pour une erreur commise par son conducteur et qu’il venait de me révéler. Il me répond très candidement : Pourquoi je dois demander une punition puisque vous le savez maintenant ? J'ai compris que ce point n'avait probablement pas été étudié en école. Et surtout qu'il pensait déjà au lendemain : il allait passer des heures avec son conducteur dans la cabine de leur camion. Et je lui ai expliqué.

D'abord, que c’est celui qui constate qui est légitime pour demander la sanction, pas celui qui a le pouvoir disciplinaire. Puis, comme responsable de son équipe, il doit avoir le courage d'agir. Car c’est une véritable preuve de courage pour un cadre intermédiaire que de demander une sanction pour quelqu’un qui, demain, sera encore membre de son équipe. Un acte certes difficile, mais peut-être moins lourd de conséquences que de cacher les faits puis de subir le regard des autres : « s’il le fait, pourquoi pas moi ? ».

Cette forme de courage nécessite une véritable confiance de ce responsable en son propre manager. Rien de plus délétère, en revanche, que le sentiment que sa hiérarchie ne prend jamais au sérieux les faits qu'on lui signale.

J’ai toujours puni en présence du cadre qui avait demandé la sanction. Le manager intermédiaire ne se défausse pas sur le chef qui possède le pouvoir disciplinaire. Sans intervenir directement, il voit la décision prise, entend ses motifs et en assume ensuite la cohérence devant son subordonné. C'est aussi une formation à l'exercice de l'autorité.

Les autres regardent aussi

N’oublions pas non plus l’équipe et l’effet collectif de la sanction, associé, lorsqu’elle est impartiale, à la perception d’une justice au sein de l’entité.

Ne pas sanctionner une faute connue et signalée n'est jamais neutre. Ceux qui respectent les règles observent également ce que fait le manager. L'impunité peut produire davantage d'injustice ressentie que la sanction elle-même. Mais inversement, la sanction-spectacle humilie et installe la crainte. D'où ce principe implicite : la faute peut être connue, la sanction n'a pas à être mise en scène.

J’ai aussi connu l’époque où les sanctions prononcées étaient exposées oralement voire affichées publiquement, de manière anonyme bien sûr, mais avec le motif de la punition. Cette publicité anonyme contribuait à la transparence du système, à sa compréhension et à une forme de pédagogie collective : chacun savait que les règles existaient et qu'elles étaient appliquées.

Punir, puis savoir passer à autre chose

Il ne faut pas oublier non plus que la sanction précède (presque) toujours la reprise normale de la relation professionnelle.

Le collaborateur sanctionné aujourd'hui reste, très généralement, celui avec lequel on travaillera demain. Une sanction exécutée ne peut donc devenir ni une étiquette ni le rappel permanent de la faute commise.

Toute punition doit avoir une fin.

Punir lorsqu'il le faut. Punir justement. Punir sans humilier. Et, une fois la sanction passée, savoir passer à autre chose.

Cela ne rendra pas le fait de punir plus agréable. Mais cela permet de le faire avec humanité.

Ces principes, et d'autres tirés de situations que j'ai vécues et éclairés par ceux qui ont pensé le commandement bien avant nous — Clausewitz, Belle-Isle, Maud'Huy et quelques autres — sont développés dans Manager, ce qu'on devrait vous apprendre.