Quand faut-il partir ?

"Après tout, se tromper au départ, il est peu de grands capitaines qui ne s'y soient laissé quelquefois entraîner ; la tragédie commence quand les chefs ne savent pas réparer." 

Marc Bloch, historien et résistant fusillé par la Gestapo, qui entrera bientôt au Panthéon, a écrit cette phrase dans L'Étrange Défaite, son analyse de l'effondrement français de 1940. Un ouvrage que tout dirigeant devrait lire.

Sa leçon dépasse largement le contexte militaire : l'erreur initiale n'est jamais fatale. C'est l'incapacité à la corriger qui tue.

Me voici chef de mission au sein d’une start-up française qui a décroché un beau contrat avec le gouvernement d’un pays d’Afrique centrale. Une mission claire : former et équiper aux normes ONU un bataillon de maintien de la paix et sa relève.  Les difficultés initiales ont été aplanies, après beaucoup d’efforts, de pédagogie, de relations et grâce à la compétence de la vingtaine de membres qui constituent mon équipe. Le job est fait et bien fait, au-delà des attentes. Je l’ai évoqué dans mon article « Quand la légitimité formelle ne vaut rien face à la résistance informelle ».

La direction se prend à rêver. Recrutements au siège, extension des locaux, nouvelles procédures. Tout ça alors qu'une seule mission rapportait de l'argent : la mienne, même si un ou deux projets prometteurs étaient en discussion.

Les signaux d'alerte s'accumulent. En trois mois : départ du directeur des projets, du directeur logistique, puis retrait progressif d'un co-fondateur. Trois piliers de l'entreprise. Mais la direction continue comme si de rien n'était.

Malgré ces départs, localement, l’équipe fait bonne figure, remplit la mission et j’essaie de préserver tout ce qui peut l’être. Mais rapidement, l’argent vient à manquer et la banque ne veut plus suivre. Nous rentrons en France en juin mais je garde les contacts avec mes interlocuteurs sur place. La direction ne veut revoir ni ses ambitions, ni ses effectifs, ni son modèle.

Durant six mois, sans être payé, je monte des dossiers pour proposer une alternative : utiliser ce qui reste des versements pour continuer l'activité opérationnelle en attendant les prochaines rentrées onusiennes. Une relance à moindre coût, mais viable.

La direction rejette ces analyses. Pas de réduction. Pas de réorientation. Juste attendre que ça rentre. Ça ne rentrera jamais. L'entreprise fait faillite un an après notre retour. Mais au siège, ils garderont leur effectif complet jusqu'au bout.

L'erreur initiale fut de transformer trop vite un succès opérationnel en structure lourde. L'erreur fatale a été de ne pas savoir réparer quand les signaux d'alerte se sont accumulés. De reconnaître s'être trompé puis d'agir en conséquence. L’inaction comme seule décision.

Et moi ? Je porte une part de la responsabilité de ce gâchis. J'aurais pu partir, comme les directeurs. Mais j'avais obligation envers le client, convaincu au prix d'efforts certains, qui m'avait fait confiance, et envers l'équipe que j'avais recrutée pour cette mission. Pas envers la direction. Envers ceux qui comptaient sur moi.

Alors je suis resté. Six mois à monter des dossiers gratuitement, à proposer des alternatives, à me battre. Pour rien. L'entreprise a coulé. Le client a été lâché. L'équipe dispersée.

Entre loyauté et lucidité, j'ai choisi la première. Mais cette loyauté n'a sauvé personne. À tort ?

Dans votre PME : la direction refuse de corriger, mais vous avez construit des relations solides avec vos clients, recruté votre équipe. Partir, c’est les abandonner. Rester, c’est prolonger l'agonie sans pouvoir les sauver.

Trois signaux doivent vous alerter : vos propositions ignorées systématiquement, le départ des talents clés et le cap maintenu malgré pertes. À ce stade, même votre loyauté envers le client et l’équipe ne justifie plus de rester. Parce que rester ne les sauve pas.

Où est la limite entre loyauté envers ceux qui comptent sur vous et complicité avec une direction qui ne veut pas voir ? Quand votre présence ne protège plus personne, mais prolonge juste l'agonie ?