Quand il est temps de partir…

Gambetta évoquait dès 1877 « il faudra se soumettre ou se démettre ». Un siècle après, en 1983, Jean-Pierre Chevènement déclarait au moment de son départ du gouvernement : « un ministre ça démissionne ou ça ferme sa gueule ». Principe qu'il s'appliquera à lui-même par trois fois : en 1983, 1991 et 2000.

Alors, oui, savoir partir à temps est un acte managérial fort, marqueur d’intégrité plus que symbole de lâcheté. On peut certes estimer que rester est un signe de loyauté quand partir relève de la fuite. Pourtant, ce n'est pas toujours le cas. Rester en acceptant l’hypocrisie de la solidarité hiérarchique peut être aussi une véritable trahison.

C'est à ce moment précis que le principe de discipline intellectuelle trouve sa limite, ce principe auquel je reste attaché et que j’avais développé dans ma première newsletter. Avant la décision : la défense de ses idées sans réserve. Si vous pensez que la direction proposée est mauvaise, vous avez le devoir de le dire. Clairement. En argumentant. Vous engagez votre intelligence et votre expérience au service de la meilleure décision possible. Mais une fois la décision prise : engagez-vous pleinement pour sa réussite, sans état d’âme, même si elle diffère de vos propositions.

J’ai déjà évoqué ma dernière mission à Dakar et le changement de format de notre dispositif : réduction des effectifs de 75% en 2 ans, dont 60% dans les 11 mois qui venaient. Rétrocession de près de 90% de nos emprises à leur propriétaire. Redéfinition des missions de ceux qui resteraient. Malgré notre incompréhension face à cette décision parisienne, malgré notre plaidoyer constant et notre solide argumentation (d’ailleurs vérifiée à peine un an et demi après), nous avons alors fait le job. Bien. Engagement total dans la réussite mission confiée.

Affectation parisienne dès mon retour en France, un nouveau poste à créer, chargé des dossiers outre-mer et étranger à l’état-major. En théorie, pour 2 ou 3 ans, et la perspective d’un dernier séjour en Afrique ou d’une promotion. On me demande donc de mettre cette « expertise » acquise au Sénégal au service de la profonde transformation de notre dispositif hors métropole. Cinq pays et l’ensemble de nos départements et territoires d’outre-mer sont concernés. Des milliers de postes.

Aucune possibilité d’argumenter contre cette décision politico-stratégique sur le fond. Tout aussi difficile de convaincre quant à la forme. Juste « faire au mieux », présenter et vendre la solution imposée aux principaux concernés, à partir d’éléments de langage définis.

Le piège était, à mes yeux, de rester, de renier aussi ce qui m’avait porté depuis ma sortie de Saint-Cyr, plus de trente ans avant. D’accepter tacitement, par confort, par discipline, de convaincre sans être personnellement convaincu. Ce que j’appelle l’hypocrisie managériale.

Et ce choix de quitter l’uniforme quelques années avant la limite d’âge, à peine 11 mois après mon arrivée.

Mes limites de discipline intellectuelle étaient atteintes, pour la première fois. Il était temps de partir.

Pourtant, j’ai été encore un peu naïf après ces épisodes dakarois et parisien. Quelques années plus tard, je n’ai pas voulu partir au bon moment, par loyauté vis-à-vis de mon équipe et de mon client, alors que la start up qui m’employait courrait à sa perte par des choix organisationnels couteux. Je l’ai évoqué dans cette autre newsletter. 

Dans votre entreprise, dans votre organisation, vous êtes susceptibles un jour d’être confronté à ce débat, le jour où vous ne pouvez parler vrai avant la prise de décision et ou l’application de la décision prise irait à l’encontre de vos principes ou convictions. Tel un manager qui reçoit une directive contraire à ses valeurs et doit la vendre à ses collaborateurs.  

La loyauté à tout prix pousse-t-elle à la complicité hypocrite ? ou partir n’est finalement qu’une conséquence de l’intégrité ?

Et vous, jusqu'où acceptez-vous l'hypocrisie managériale avant de partir ?