Un indicateur peut en cacher un autre

Je me rends à Lyon. Contrôle de gestion bisannuel du régiment par mon commandement organique. Depuis quelques années, les régiments ont deux chefs directs sans lien hiérarchique entre eux. L'un opérationnel, responsable de préparer voire de conduire notre cœur de métier. L'autre organique, chargé du quotidien et de ses quelque soixante indicateurs de contrôle de gestion.

Je suis serein en préparant cet audit. Hors la maintenance de notre matériel majeur (vieillissant et en cours de rénovation), le régiment tourne bien. Nous remplissons nos objectifs, souvent brillamment.

Nous venons de boucler notre professionnalisation totale. Presque tous les feux tricolores sont au vert.

Le reproche tombe : taux d'attrition trop élevé

Et puis tombe le reproche. Non sur nos résultats opérationnels. Non sur la qualité du travail rendu. Non sur le budget. Mais sur cet indicateur : le taux d'attrition chez nos jeunes engagés. Lors de la signature de leur premier contrat de 1 à 5 ans, ils bénéficient d’une période d'essai de six mois. Et nous frôlons et parfois dépassons le taux maximum de départs durant cette période fixé par l’administration centrale, identique pour tous.

Je donne quelques éléments de contexte. On est certes dans le Var. Soleil et Côte d’Azur. Mais recruter au sein de la génération Y et envoyer des jeunes gens à neuf cents mètres d'altitude où il neige chaque hiver, où la première discothèque ou le premier cinéma se trouve à vingt-cinq kilomètres et la plage la plus proche à cinquante, le tout sans transport en commun : alors oui, cela peut expliquer aussi que certains veulent partir et qu'on ne garde pas tout le monde initialement. Jusque-là, c'est un bilan technique.

Le paradoxe : 100% de fidélisation après la période d'essai

Mais voilà le paradoxe que je pointe alors : regardez le taux de renouvellement de contrat. Quasi cent pour cent. Ceux qui restent après leur période d'essai rengagent à la fin de leur contrat initial. Ils sont fiables, formés, entraînés. Ils ne partent pas. L'objectif réel, la montée en puissance opérationnelle de l'unité, est atteint. Et plus que cela : nous avons une équipe stable, compétente, durable.

Vous voyez le piège ? Isolé, l'indicateur d'attrition crie au problème. Associé à celui de fidélisation, il raconte une histoire entièrement différente. Un manager qui se focaliserait uniquement sur le premier chiffre changera sa politique de recrutement, embauchera sans vraiment sélectionner, et créera exactement le problème inverse. Certes plus de rétentions initiales, mais une unité instable, moins formée, moins fiable. Il aura résolu son feu rouge sans améliorer ses vrais résultats. Ceux qui comptent pour remplir la mission confiée.

Quand le contrôle de gestion devient rigide

C'est le piège du contrôle de gestion quand il devient rigide. Chaque indicateur isolé peut prendre une importance disproportionnée. On défend l'indicateur au lieu de défendre le résultat. On s'asservit au chiffre qui remonte plutôt que de le confronter à la réalité du terrain. Et l'on généralise des schémas théoriques sans connaître la vie de terrain. Ceux qui avaient imaginé ce taux d'attrition uniforme n'avaient jamais commandé de jeunes engagés sous contrat. Ils avaient fait carrière avec les appelés et la conscription. Leur indicateur reflétait un monde désormais révolu.

Certains préconisent de se limiter à cinq indicateurs essentiels, à condition que chaque niveau hiérarchique décline aussi ses cinq indicateurs réellement pertinents. C'est juste. Mais cela suppose quelque chose de bien plus difficile : le courage de dire à sa hiérarchie « cet indicateur seul n’est pas approprié, car l'histoire qu'il raconte est fausse. Liez-le avec celui-ci. Et comprenez pourquoi j'assume cette mauvaise note. »

Protéger son unité des faux diagnostics

Ce n'est pas confortable. Ce n'est pas rassurant. Mais c'est le travail du manager : protéger son unité des faux diagnostics, même quand ils viennent de chiffres officiels.

Quelques jours après cet audit, on m'a envoyé une directive demandant de « réduire l'attrition ». Je l'ai ignorée aussi civilement que possible. Parce que cet indicateur était un leurre, et que mon vrai job était de le dire.

D’ailleurs, on a eu besoin de moins recruter. Car les jeunes rengageaient.