Management bienveillant : une leçon de 1912

Tout est allé très vite : prise de consignes, passation de commandement, premier tour des unités, premiers entretiens individuels avec ma dizaine de subordonnés directs, premières décisions. Guère le temps de souffler jusqu’à ce vendredi en fin d’après-midi. Et d’ouvrir un meuble où mes prédécesseurs ont laissé quelques documents personnels.

J’y découvre un simple recto A4, intitulé le « testament militaire du général de Maud’Huy », où figure une dizaine de citations portant sur le commandement. Je vais m’apercevoir très vite qu’il ne s’agit que du résumé de la première partie d’un texte écrit par Louis de Maud’Huy, 89 ans auparavant.

J'ai parcouru cette feuille avec intérêt. Certains principes ont résonné immédiatement. D'autres moins. J'ai noté ce qui me semblait applicable, pris en compte ce qui avait du sens à ce moment-là. Cela me suffisait alors.

Ce n'est que bien plus tard, à Dakar, que j'ai trouvé le texte intégral sur Gallica. Je me suis alors concentré sur la première partie — celle qui évoque l'art du commandement au quotidien, hors crise. Les deuxième et troisième parties, je ne les ai vraiment analysées que récemment.

Louis de Maud’Huy, Saint-cyrien, professeur de tactique à l'École de guerre, a été général durant la 1ère Guerre mondiale mais aussi député et premier chef des scouts de France. Son « testament militaire » est une longue lettre adressée à son second alors qu’il quitte le commandement de son régiment en 1912. Ce colonel a déjà la réputation justifiée d'être un spécialiste de l'art du commandement, où le respect de l’homme l’emporte sur l’autoritarisme.

Plus d’un siècle après, rien n’est à retirer des principes défendus et mis en œuvre par Louis de Maud’Huy. En voici quelques-uns, qui mériteraient d’être affichés dans nos open spaces ou salles de réunion.

 (les citations en italiques sont tirées de cette longue missive, avec le vocabulaire de l'époque : inférieur n'est que l'antonyme de supérieur).

D’abord le respect de la personnalité. « J'ai toujours été convaincu que le supérieur doit respecter la personnalité de ses subordonnés ; ceux-ci ne remplissent jamais évidemment son idéal absolu. Mais nous devons nous servir de nos subordonnés tels qu'ils sont, en utilisant leurs qualités et même leurs défauts qui, souvent, ne sont que des exagérations de qualités ».

Vos collaborateurs ne sont pas des clones et le "mouton à 5 pattes" n'existe pas. Employez leurs qualités au lieu de vous focaliser sur leurs défauts. Pourquoi, par exemple, ne pas identifier les forces naturelles de chaque personne lors des entretiens individuels et puis construire leurs missions autour de ces forces.

Ensuite la politesse « Soyons toujours polis avec nos inférieurs ; quand on est poli on élève ceux à qui on s'adresse, quand on est grossier on se rabaisse soi-même…Vis-à-vis du supérieur, l'impolitesse est une faute contre la discipline ; vis-à-vis de l'inférieur, elle est, en outre, une lâcheté…La politesse seule rend supportable la dureté d'un reproche. »

Un feedback difficile passe toujours mieux en y mettant les formes. L'impolitesse décrédibilise plus qu'elle ne corrige. Même pour un recadrage ferme, même pour une sanction il s’agit de garder un ton respectueux. "Je dois te parler d'un problème important" plutôt que "Ah ! Encore une erreur !" ou de crier dans les couloirs contre le fautif, afin que chacun sache que le boss est en colère après tel ou tel.

Puis une attitude face aux échecs, erreurs, dysfonctionnements : « Couvrons-les toujours quand ils ont exécuté ou cru exécuter nos ordres. »

Hors faute caractérisée, la responsabilité d'un mauvais résultat appartient d'abord au manager. Soit la consigne (l’ordre, la directive) était mauvaise (donc responsabilité directe), soit elle était mal formulée ou mal vérifiée (et la responsabilité partagée). Face à votre hiérarchie ou vos clients, assumez la responsabilité pleine et entière. Traitez les ajustements nécessaires en privé avec votre équipe.

Enfin un comportement général et permanent : « Ne cherchons pas à inspirer à nos subordonnés la terreur, mais la confiance : qu'ils ne craignent pas, mais désirent la présence du chef. ».

Vos collaborateurs, vos équipes doivent avoir envie de venir vous voir quand ça va mal, pas l'inverse. Et solliciter spontanément votre aide, votre appui vos conseils plutôt que de vous fuir. Un signe qui ne trompe pas : vos équipes viennent-elles spontanément vous parler de leurs difficultés, ou attendent-elles que vous les découvriez ?

Ces principes, j’ai essayé de les appliquer le mieux possible tout au long de ma carrière. À Dakar, au moment du déclenchement de la crise en septembre 2010, cela faisait des mois que je travaillais avec ces cadres et spécialistes. L'effort d'appliquer ces principes au quotidien a largement contribué à notre capacité de tenir, jusqu'à la fin de la mission en juillet 2011.

Parce qu'on ne cesse d'évoquer le management bienveillant, mais qu'on pratique encore trop souvent la micro-gestion anxiogène, les reproches publics qui humilient, le rejet de responsabilité sur les équipes.

On recherche la popularité plutôt que le respect, on confond autorité et autoritarisme.

Et vous : appliquez-vous ces principes ? Ou pensez-vous encore qu'ils datent d'un autre siècle ?