La leçon de management d'un père

Madagascar. Dans 5 mois, mon séjour comme coopérant prendra fin. Mon patron vient d’être informé du sort que me réserve notre direction du personnel à mon retour en France. Il sait, avant moi, que je vais prendre le commandement d’un régiment dans un an et demi. Il me tend un document, sept pages, sobrement intitulé « l’art du commandement ».  En précisant : « Lis attentivement. Ce sont les meilleurs conseils que tu peux recevoir ».

Et je lis cette lettre d’un père à son fils, d’un maréchal de France à un commandant de régiment, d’un officier particulièrement expérimenté à un jeune colonel plein d’enthousiasme, assurément bien formé mais encore inexpérimenté face à la mission qui l’attend. Je relis, je m’imprègne de cette trentaine de conseils, écrit dans ce style caractéristique du XVIIIème siècle par un académicien français.

Petit-fils de Nicolas Fouquet, Charles Fouquet de Belle-Isle (1684-1761) a combattu durant la guerre de succession de Pologne. Nommé maréchal en 1741, Il participe à la guerre de Succession d’Autriche, et conduit intelligemment la très dure retraite de Prague. Élu à l’Académie française en 1749, il est ministre de la Guerre de 1758 à 1760.

Alors que son fils Louis va prendre le commandement d’un régiment en 1758, le maréchal de Belle-Isle lui adresse cette longue lettre.

Se faire aimer sans se compromettre

Belle-Isle ne dit pas : cherchez à mériter l'estime. Il dit : cherchez à mériter l'amour. La nuance est capitale. L'estime, on peut l'obtenir par la compétence seule. L'amour — au sens où il l'entend — ne s'achète ni ne se décrète. Il se construit, lentement, par la cohérence de ce qu'on est et de ce qu'on fait.

Il prend aussi soin d'avertir son fils du piège symétrique : croire qu'on peut obtenir cet amour en relâchant la discipline ou en cédant aux désirs de chacun. Ce n'est ni sûr ni glorieux, écrit-il. Ce que nous appellerions aujourd'hui management bienveillant dévoyé en complaisance, il en avait déjà identifié l'écueil en 1758.

Ce qui frappe, c'est l'image qu'il emploie : comme ce ne sont pas les yeux seuls d'une femme qui captivent, c'est l'ensemble, l'accord des traits. Autrement dit : aucune vertu isolée ne suffit. C'est la cohérence globale qui emporte l'adhésion.

Le jour où je quitte le commandement de « mon » régiment, je fais le tour des unités qui étaient encore sous mes ordres une heure auparavant. Un des commandants d’unité m’accueille et s’adresse à la centaine de ses subordonnés en ces termes : « On va faire un haka pour remercier notre ancien chef. Il nous a beaucoup aimé, même s’il ne l’a jamais dit. »

En 1912, Maud’huy écrivait, parlant de ses subordonnés : « Si nous les aimons, ils nous aimeront d'eux-mêmes. »

Punir : une obligation, pas une option

Voilà un sujet que beaucoup de managers contemporains esquivent, diffèrent ou contournent. Belle-Isle, lui, en fait une obligation. Pas un choix. Pas une option de dernier recours. Une obligation difficile, à laquelle on ne se dérobe pas.

Mais il ajoute une précision que peu retiennent : quand vous serez forcé de punir, qu'on lise sur votre figure toute la peine que vous éprouvez d'être obligé d'en venir à cette dure extrémité. Ce n'est pas de la sensiblerie. C'est la marque que la sanction n'est pas un acte de pouvoir, mais un acte de responsabilité.

On ne peut être satisfait de punir l’un de ses collaborateurs. Et la manière de punir révèle ce que l’on est. 

De la même façon, Louis de Maud’Huy précisait : « Punir n'est pas seulement un droit ; c'est surtout un devoir, souvent pénible, mais auquel on n'a pas le droit de se dérober. L'homme puni doit se rendre compte que ce n'est pas nous qui le punissons, mais la loi et les règlements dont nous sommes les représentants. »

J’ai puni. Comme lieutenant, comme capitaine, comme colonel. Jamais de gaieté de cœur. Toujours en présence du cadre qui avait demandé la sanction. Avec une explication de la faute commise, tant vis-à-vis de la lettre que de l’esprit. Sanction et pédagogie. Même lorsque ce puni était un subordonné que j’avais félicité publiquement quelques jours plus tôt, devant près de 1 000 personnes.

Ne jamais attaquer plusieurs maux à la fois

Ce conseil est d'une modernité déconcertante à l'heure où l'on fixe quinze priorités simultanées à des équipes déjà surchargées. Belle-Isle est d'une clarté absolue : attachez-vous d'abord au plus important, au plus essentiel. Un seul chantier à la fois. Et surtout : ne démolissez qu'après avoir préparé ce qui doit remplacer ce que vous renversez.

On retrouve ici, formulé un siècle et demi plus tôt, une illustration du principe de concentration des efforts que Foch théorisera pour le combat mais adapté au quotidien du management. Belle-Isle y ajoute une autre dimension : la prudence envers ceux qui subissent le changement. Consultez les officiers les plus expérimentés sur les réformes que vous voudrez faire, écrit-il. Car ils entraîneront par leur opinion celle du corps entier. Ce n'est pas de la déférence. C'est de la tactique.

Je prends le commandement d'un régiment jeune opérationnellement, en cours de professionnalisation, aux chantiers encore nombreux et aux défis multiples. Mon prédécesseur a réalisé un travail exceptionnel. J'aurais pu tenter de tout mener de front, de tout faire à la fois, et me disperser en y entraînant mes subordonnés. J'ai choisi de prendre le temps. Quatre mois à consulter, à réfléchir, à élaborer un chemin et des étapes, à formuler. Si l'objectif était clair dans mon esprit depuis le premier jour, la méthode pour l'atteindre s'est construite patiemment, jamais à la hâte.

Ne jamais promettre ce qu'on ne peut tenir

Le quatrième conseil est peut-être le plus brutal dans sa simplicité. Belle-Isle ne l'habille pas. Il dit : ne faites jamais concevoir à vos subordonnés des espérances que vous n'êtes pas assuré de réaliser. Et il en donne la raison, tout aussi nette : ils vous accuseraient d'avoir négligé leurs intérêts.

Ce n'est pas une question de morale abstraite. C'est une question de crédibilité opérationnelle. Un manager dont la parole ne tient pas finit par ne plus être entendu — sur le reste non plus. La confiance ne se reconstitue pas facilement une fois entamée.

Ce qui est remarquable, c'est que Belle-Isle associe ce conseil à un autre geste : solliciter avec ardeur les récompenses méritées par ses hommes. Les deux faces d'une même exigence — ne pas promettre ce qu'on ne contrôle pas, mais se battre pour ce qu'on peut obtenir. Ce n'est pas la même chose.

Je me souviens m'être démené pour obtenir une promotion méritée pour l'un de mes adjoints directs, en avoir discuté avec lui lors de son évaluation. L'administration centrale n'avait pas la même lecture de son potentiel. Et c'est moi qu'elle a chargé de lui annoncer et de lui expliquer son non-avancement. Un moment particulièrement difficile, d'autant plus que je n'avais pas changé d'avis. Je le lui ai dit: une conversation longue et amicale, marquée par la confiance mutuelle. La suite de sa carrière, brillante, m'a donné raison. Les conseils et encouragements donnés ce jour-là ont peut-être porté leurs fruits.

Foch, Maud'Huy, Belle-Isle — ce que le triptyque dit au fond

Trois hommes, deux siècles presque, trois registres différents. Foch pose les principes avec la rigueur du théoricien. Maud'Huy les met en œuvre avec la précision du tacticien. Et Belle-Isle, bien avant eux, les incarne avec la profondeur de celui qui transmet — non plus à des élèves, mais à son fils.

Ce qui frappe, à les relire ensemble, c'est qu'ils ne se contredisent pas, et que ce qui vaut dans la conduite de la guerre est applicable dans le quotidien du manager. L'économie des forces de Foch, c'est aussi le ne jamais attaquer plusieurs maux à la fois de Belle-Isle. La concentration des efforts, c'est aussi s'attaquer à l'essentiel avant l'accessoire. Et la discipline intellectuelle évoquée dans la première newsletter de cette série — défendre ses idées avant la décision, puis s'y engager totalement — résonne directement avec l'exigence de Belle-Isle envers son fils.

Ce que ces trois hommes ont en commun n'est pas leur époque, ni leur grade. C'est l'idée que commander est un métier qui s'apprend, qui s'exerce avec méthode, et qui s'enseigne à ceux qui viennent après.

Il y a 26 ans, mon patron à Madagascar me tendait sept pages. Il savait parfaitement ce qu'il faisait.

Et vous, qui vous a tendu ces sept pages ? Et à qui les tendrez-vous ?