La vision n'a pas sauvé IBM. L'action l'a fait.

Première conférence de presse du nouveau PDG d'IBM. Et Lou Gerstner de déclarer aux journalistes : « on s'est beaucoup interrogé pour savoir à quel moment je présenterai ma vision d'IBM et ce que je peux vous dire, c'est que la dernière chose dont IBM a besoin, pour l'instant, c'est d'une vision ».

C’était en avril 1993. Quelques semaines auparavant, Gerstner a accepté la présidence d'une multinationale moribonde. International Business Machines emploie alors plus de 300 000 salariés, réalise 64 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Et s'effondre. Malgré la suppression de 120 000 postes en dix ans, les réorganisations successives et les task forces, les pertes s'accumulent. Les experts tirent tous la même conclusion : IBM devait être éclaté en une douzaine de sociétés quasi-indépendantes. C'était ou la fragmentation, ou la disparition.

Or Gerstner refuse les deux. Pas de grand discours théorique. Pas de vision lissée à présenter. Juste : on va agir. Et on verra ce qu'on fait après.

128 directions IT

À peine arrivé, il visite le siège d'Armonk. Il y découvre que pour les technologies de l'information seules, IBM compte 128 directeurs différents. Cent vingt-huit ! Chacun tirant de son côté. Il y a aussi 266 systèmes comptables distincts et 155 centres de données. Chaos ingérable. Bureaucratie étouffante.

Un directeur général moins pragmatique aurait demandé six mois de réflexion pour dessiner la structure idéale. Gerstner non. Il décide de changer, tout de suite, peut-être pas vers une organisation optimale mais vers quelque chose qui fonctionne immédiatement. Supprimer et regrouper une bonne part des 128 directions IT. Unifier les systèmes comptables. Centraliser les données. Revenir à une organisation pyramidale simple et comprise par tous. Ce n'était pas parfait. C'était rapide. Et chacun pouvait voir que quelque chose changeait.

Communication directe

Parallèlement, Gerstner utilise lui-même la messagerie interne de l’entreprise, y compris à partir de son domicile. Pas de comité pour l'annoncer. Pas de note officielle descendant les étages. Il utilise cet outil pour s'adresser directement à chaque salarié. À tous les 300 000. Il se présente, explique ses choix. Et surtout, il les invite à lui répondre. Pas de filtrage hiérarchique. Communication directe, transparence, remontée ascendante.

Ce qui lui permet rapidement de détecter les « villages Potemkine », le coup de peinture juste avant la visite du boss. À chaque visite, il voit ce que personne d'autre ne voit.

Clarifier le job

Gerstner recentre aussi son propre rôle : sa responsabilité, c'est la stratégie globale de l'entreprise. La sauver. En faire à nouveau un groupe rentable. Redéfinir sa mission. Le reste, soit l’exécution et les décisions opérationnelles, revient à ses collaborateurs, chacun à son niveau. Subsidiarité. Chacun décide à son niveau, mais avec un cap clair. Et sans remonter vers la hiérarchie ce qui peut être résolu au niveau le plus bas.

Bien sûr, Gerstner aurait pu attendre d'avoir une vision long terme claire, bien pensée, parfaite. Tous les experts l'auraient applaudi. Pendant ce temps, IBM se serait effondré.

Il a préféré agir d'abord. Pas parfaitement. Mais vite. Et corriger après.

Le bilan

Neuf ans plus tard, en 2002, quand Gerstner part en retraite et quitte IBM, Big Blue réalise plus de 85 milliards de dollars de chiffre d'affaires, avec un résultat net d'environ 8 milliards. L'action a vu son cours multiplié par dix. L'intégrité d'IBM a été préservée et l'entreprise s'est réorientée vers les services.

Et vous ? En crise ou face à l'urgence, avez-vous le courage de privilégier l'action rapide et imparfaite à la perfection pensée et lente ?