Former et après ?

Nous connaissons tous cette anecdote qui relate une discussion entre un DRH et son patron. Le directeur demande « que se passe-t-il si nous formons nos collaborateurs et qu’ils partent ? » et son boss de lui répondre « et si nous ne les formons pas et qu'ils restent ? ».

Nous sommes donc censés être parfaitement convaincus de l'absolue nécessité de se former et de bien former nos collaborateurs. Personnellement, je le suis, car lors de la trentaine d’années passées sous l'uniforme, j'ai concrètement été en « formation à temps plein » durant plus de huit ans, dont au moins cinq de formation continue, à chaque étape importante de ma carrière, pour préparer mes futures responsabilités. J’ai aussi envoyé des centaines de personnes se faire former plus ou moins longtemps, et j’ai participé à l’apprentissage de centaines d’autres. 

Alors certes, on doit former en permanence, mais la réalité est parfois autre. Et sans même évoquer la question de fond : et après ?

Combien de personnes, dans votre entourage, ont suivi une formation qualifiante ou certifiante, voire diplômante, qu’elles n’ont jamais pu mettre en application ?

Et pour mesurer la pertinence d’une formation, de l‘intérêt d’un investissement rarement gratuit (en temps et/ou en argent) quelle autre méthode que l’expérimentation ?

Le modèle de Donald Kirkpatrick, élaboré dans les années 50, distingue quatre niveaux d'évaluation d’une formation. Par mimétisme avec mes prédécesseurs, je l'ai appliqué pendant des années, souvent sans le savoir, parce qu'il correspondait simplement au bon sens managérial.

En premier lieu l’indispensable, même si beaucoup s’arrête là, qui consiste à recevoir le collaborateur à l’issue de sa formation pour mesurer l’intérêt porté à celle-ci, sa satisfaction, ce qu’il a retenu. Le simple questionnaire rempli (généralement à la va vite) en fin de formation est trop souvent largement insuffisant et rarement exploité.

Puis, assez rapidement, il s’agit de le mettre en situation réelle pour évaluer la qualité de cet apprentissage (nouvelles compétences ou connaissances acquises, comportement, concordance et cohérence avec le besoin initial). Bien évidemment, cela nécessite de confier à ce collaborateur des missions ou des tâches en adéquation avec la formation reçue. 

Après une période suffisamment longue pour éliminer nombre de biais cognitifs, il faudra évaluer le collaborateur dans l’accomplissement de ces nouvelles tâches ou missions. Utilise-t-il au quotidien les connaissances et compétences acquises ? Et les utilise-t-il correctement ?

Enfin, en parallèle, il convient de ne pas négliger la dernière étape (nombre de responsables se satisferont d’avoir rempli leurs obligations légales). Quelle plus-value apporte cette formation à l’efficacité collective de l’équipe, de l’entreprise ? Telle formation pointue et onéreuse sur un nouveau logiciel de CRM a-t-elle permis d’appréhender plus efficacement tant l’analyse prédictive que la planification stratégique ou juste offert un gain de temps à un ou deux collaborateurs ?

Si vous pouvez déléguer à vos RH chacune des étapes du modèle de Kirkpatrick pour un de vos employés, vous devez les conduire vous-même pour vos managers ou futurs managers. Avec énormément d’attention. C’est l’avenir de votre organisation que vous préparez ou que vous bradez.

Peu importe le niveau de vos collaborateurs, le principe reste le même. Former sans évaluer complètement ensuite, c'est transformer votre budget formation en alibi social. Et vos collaborateurs en touristes professionnels. Autant leur offrir un stage de poterie ou de macramé.