“Diriger” et “Contrôler” : ces deux mots que le nouveau management a rendus tabous (à tort)
Illustration: Le crabe-tambour, de Pierre Schoendoerffer avec Jean Rochefort (1977)
cet article a fait l'objet de mes newsletters des 24 et 31 mars 2026
Sur la passerelle d’un navire de guerre, une demi-douzaine de marins s’activent. Le bâtiment s’apprête à accoster, mais la mer est agitée, la manœuvre délicate, voire risquée. Chacun a son idée sur la meilleure façon de faire. Et soudain, une voix calme tranche : celle du commandant. « Je prends. »
Désormais, il est le seul à décider. À lui la responsabilité. À l’équipage d’exécuter, sans discussion. C’est ainsi que l’on évite la cacophonie, que l’on assure la sécurité. En un mot : qu’on dirige.
Autre décor : Roissy. Vous montez dans un Airbus en partance pour un rendez-vous crucial ou des vacances attendues. L’équipage a du retard. Le commandant, pressé, décide de ne pas faire la check-list. « Je fais confiance à l’équipe au sol », dit-il. Rassurant ? Certainement pas. Car ici, c’est le contrôle qui garantit votre vie.
Pourquoi ces deux attitudes, si évidentes dans ces contextes, sont-elles devenues des gros mots en entreprise ?
Le nouveau management a rendu « diriger » et « contrôler » suspects, presque honteux. Et si l’erreur n’était pas dans ces mots… mais dans ce que l’on en comprend mal ?
Diriger : une fonction effacée à tort
À longueur de posts LinkedIn, d’articles, d’interviews, de conférences ou de TEDx souvent brillantes sur la forme (mais parfois plus superficielles sur le fond), on parle de management bienveillant, d’entreprises libérées, de manager coach ou mentor, de co-construction, de co-décision… Mais trop rarement, on ose encore employer un mot pourtant fondamental : diriger.
Ce mot semble devenu suspect. Il fait peur, comme s’il trahissait une vision dépassée, autoritaire ou verticale du management. Et pourtant… diriger n’est ni oppresser, ni contraindre. C’est assumer son rôle de pilote : définir une direction, l’incarner, et faire en sorte que l’équipe avance avec vous vers cet objectif.
Diriger, c’est mettre en œuvre ce que vous avez planifié et organisé. C’est guider, accompagner, expliquer. C’est surtout s’assurer que chaque membre de l’équipe comprend clairement :
la finalité de l’action collective,
son rôle spécifique dans ce cadre,
et la valeur qu’il apporte à l’ensemble.
Sans cette clarté, pas de motivation durable. Le collaborateur se démobilise, s’égare ou se replie — jusqu’à devenir un frein plutôt qu’un moteur.
Diriger, c’est aussi vérifier que chacun dispose des moyens, compétences et informations nécessaires à sa mission. Reprenons l’image du navire : si le commandant est absent de la passerelle, que les machines ne sont pas prêtes ou que le timonier ignore comment barrer, la manœuvre échouera. Et qui portera la responsabilité ? Le commandant, évidemment.
Assumer le mot et la fonction de direction, ce n’est pas renier la bienveillance. Bien au contraire. C’est manifester une attention réelle à ce que chacun réussisse dans son rôle, en cohérence avec l’ensemble. C’est aussi rendre possible la subsidiarité : chacun décide à son niveau, dans un cadre clair, avec un cap lisible.
Petit conseil tiré de l’expérience : tirez votre équipe vers l’objectif, montrez la voie, donnez envie d’y aller… plutôt que de la pousser à coup de consignes successives. C’est plus efficace, plus motivant — et infiniment plus humain.
Contrôler”, ce n’est ni “fliquer” ni micro-manager.
C’est un mot qui fait encore grincer des dents, comme s’il trahissait un manque de confiance ou une volonté de domination. Pourtant, dans bien des métiers, contrôler est une évidence. Pensez au commandant de bord et à son copilote récitant méticuleusement la check-list avant le décollage. Ce rituel précis, codifié, est un acte de sécurité — pas de méfiance.
Contrôler, c’est tout simplement observer l’avancement des travaux, vérifier la réalisation des tâches, comparer le prévu au réel. C’est le seul moyen de détecter rapidement un écart, et d’agir avant qu’il ne devienne irréversible. Sans contrôle, pas de pilotage — juste de l’espoir.
Managers, ne craignez pas de contrôler vos équipes. C’est un acte de pilotage, pas de suspicion. C’est ce qui vous permet de garder le cap, d’ajuster la trajectoire, d’anticiper plutôt que de subir. Trop souvent, l’absence de contrôle se paie cher — en retards, en tensions, ou en échecs.
Mais contrôler, c’est aussi s’intéresser à vos collaborateurs : repérer leurs besoins, détecter une baisse de motivation, ajuster un accompagnement, valoriser un potentiel. Ce n’est pas gérer des étiquettes sur un organigramme. C’est regarder la personne, pas seulement sa fonction.
Et n’oubliez pas : un bon manager contrôle aussi… lui-même. Car nul n’est infaillible. Il existe mille façons de garder le recul nécessaire : l’auto-évaluation (utile mais peu fiable), les retours hiérarchiques (à condition qu’ils soient pertinents), les échanges sincères avec un adjoint loyal, ou l’évaluation à 360° — précieuse, mais pas sans limites.
La confiance n’exclut pas le contrôle. Elle le suppose même.
Faites confiance, oui — spontanément, sincèrement. Mais ne confondez jamais confiance et aveuglement. Même dans un cockpit, on fait confiance à l’équipe au sol. Et pourtant, on vérifie. Toujours.
Redonner du sens aux mots
De nombreux jeunes managers oscillent entre un laxisme excessif et une autorité mal assumée. On ne peut pas leur en vouloir : on ne leur a jamais vraiment appris à manager. Ni au cours de leur formation initiale, ni lors de leur prise de poste.
Cette difficulté n'est d'ailleurs pas qu'une affaire de génération. Certes, ces jeunes managers, nourris aux discours sur l'entreprise "libérée", peuvent être plus déstabilisés par ces concepts. Mais des managers plus expérimentés, confrontés aux nouvelles attentes sociétales, s'interrogent aussi. La vraie question n'est pas l'âge, mais l'accompagnement : comment aider tout manager à comprendre qu'exigence et bienveillance ne sont pas antinomiques ?
On leur demande, sans consignes claires, d’être proches de leurs équipes, à l’écoute, bienveillants… Mais chacun sent bien que, pour qu’une organisation fonctionne, le responsable doit aussi être clair, exigeant et capable d’incarner une autorité reconnue.
L’autorité ne signifie pas autoritarisme. Une autorité saine ne repose ni sur un statut hiérarchique ni sur la peur. Elle s’appuie sur la cohérence des actes, la compétence et la constance.
Accompagner n’est d'ailleurs pas l’opposé de diriger. C’est même une fonction complémentaire et essentielle. Un manager doit savoir être présent sans être intrusif, écouter activement, aider au bon moment, et aussi recadrer sans humilier, poser un cadre sans enfermer.
Un accompagnement sans autorité mène à l’inefficacité. Une autorité sans accompagnement crée de la distance donc de la défiance. C’est leur alliance qui fait naître le leadership authentique : sécurisant (on sait où on va et comment), et mobilisateur (on comprend pourquoi on y va, et pourquoi on s’engage).
Comme le disait Herbert von Karajan :
« Vous ne jouerez jamais aussi bien que le meilleur de vos musiciens. L’important, pour le chef d’orchestre, c’est de savoir ce qu’il lui est possible d’exiger. »
C’est bien lui qui choisissait la partition, fixait le tempo, garantissait la cohérence de l’ensemble — tout en révélant la singularité des solistes. Une belle image du management juste.
Concrètement, comment développer cette posture d'autorité naturelle ?
Cohérence entre discours et actes : Rien ne mine plus l'autorité que les promesses non tenues ou les décisions contradictoires. Vos collaborateurs observent d'abord ce que vous faites, pas ce que vous dites.
Acceptation sereine de la responsabilité : Quand une décision difficile s'impose, assumez-la pleinement. Ne la diluez pas dans un faux consensus ou ne la reportez pas sur "la direction". Vos équipes ont besoin de savoir que quelqu'un porte le poids des choix.
Régularité dans l'exigence : Fixez des standards clairs et maintenez-les. L'autorité naît de la prévisibilité positive : "on sait à quoi s'attendre avec vous."
Réconcilier les mots, libérer les pratiques
Les mots “diriger” et “contrôler” ne sont pas des injures au management moderne. Ce sont des piliers du pilotage, à condition d’en saisir le sens profond et de les exercer avec justesse.
Refuser de les nommer, c’est souvent renoncer à les pratiquer. Les réhabiliter, c’est permettre au manager de trouver un cap clair, d’accompagner efficacement, et de bâtir une relation de confiance exigeante, au service de la performance comme du bien-être.
Rien n’empêche d’être bienveillant en étant ferme. D’écouter sans renoncer à décider. D’accompagner sans abandonner.
Ce n’est pas une question de génération ou de style. C’est une question de posture. Et de formation.
Cette carence de formation crée un cercle vicieux. Faute de repères clairs, le manager peut osciller entre copinage et autoritarisme. Résultat : il perd la confiance de son équipe dans les deux cas. D'où l'importance d'apprendre les fondamentaux : comment mener un entretien de recadrage constructif ? Comment fixer des objectifs motivants ? Comment dire non sans démotiver ? Ces techniques concrètes redonnent confiance au manager et crédibilité à sa fonction.
Cela s’apprend. Surtout lorsqu’on prend un premier poste de management.
🔸 Vous venez de prendre un rôle de manager ?
🔸 Vous avez une équipe à piloter mais vous manquez de repères concrets ?
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