L’exceptionnel au quotidien

Dakar : été 2010. Un état-major d'une soixantaine de spécialistes dont je suis le chef. Une double mission : concevoir et préparer les meilleures décisions possibles pour notre patron. Puis conduire l'action en s'assurant que ses ordres sont appliqués, réorienter si nécessaire. Une zone de responsabilité qui s'étend de la Mauritanie au Nigéria, du Cap-Vert au Niger.

Une préoccupation majeure alors : réduire les effectifs de 75% d'ici 2 ans, dont 60% dans les 11 mois qui viennent. Rétrocéder avant juillet près de 90% de nos emprises à leur propriétaire. Redéfinir les missions de ceux qui resteront. Ce n'est nullement de la gestion de crise, juste de la conduite du changement (prescrit, alliant progressivité et imposition de la solution). Malgré l'incompréhension face à cette décision parisienne, l'équipe fait le job. Le fait bien.

Et puis, cette nuit de septembre, l'enlèvement de sept personnes, dans notre zone. Le PC de crise est activé, à partir de notre ressource interne. Il le sera pendant six mois et demi, 24h/24 et 7j/7. Avec à peine une demi-douzaine de personnes en renfort, accueillies chaque fois pour quelques semaines.

Encore un enlèvement en janvier dans le même pays. Et l'histoire continue : du soutien permanent des forces spéciales installées dans trois états de la zone à la création d'un détachement temporaire de surveillance dans le pays qui a déjà connu deux enlèvements en moins de trois mois, de la planification de la protection de nos ressortissants en raison d'élections présidentielles à risque dans un cinquième pays à la mise en place d'un pont aérien puis à l'évacuation de ressortissants dans un sixième pays, où le résultat des élections est fortement et brutalement contesté.

Ce n'est nullement l'exception de la guerre. Nous ne sommes pas en danger physique, nos familles sont présentes et vivent sur place. Nos enfants vont à l'école. Exactement la situation que pourraient connaître le dirigeant et les managers d'une entreprise face à des crises simultanées.

Rapidement, j'ai compris que nous ne gérions plus une crise ponctuelle. Nous étions entrés dans un état permanent d'exception. Chaque fois qu'un dossier semblait se stabiliser, un autre surgissait. Les renforts envoyés repartaient après quelques semaines, mon équipe permanente restait. Soixante personnes qui ont tourné en continu, qui ont enchaîné les propositions de décision, qui ont maintenu la qualité de leurs analyses et du suivi des opérations pendant que le monde autour d'eux ne ralentissait jamais. La lourde transformation de notre dispositif devait continuer en parallèle, avec ses échéances non négociables. Rien ne s'arrêtait. Rien n'attendait que le reste soit réglé. Et mon rôle d'arbitre, évoqué avec mon boss à chaque point de situation, une ou deux fois par jour.

La vraie question n'était plus : comment gérer ces crises ? C'était : qu'est-ce qui fait qu'une équipe tient quand l'exceptionnel devient le quotidien ?

Le devoir seul ne suffisait pas

Naturellement, le devoir était là. C'est le cœur de l'engagement de ces cadres et spécialistes qui m'entourent. C'est l'exercice du métier que chacun a choisi, complété par ce volontariat de servir en Afrique pour une longue durée, de 2 à 3 ans. Une mission très éloignée des rotations habituelles de 4 mois. Et aussi le sentiment d'être utile, d’agir et de soutenir des personnes en très grande difficulté, en étant à sa juste place.

Mais ce que nous demandions à cette équipe dépassait largement le cadre du simple devoir.

D'abord, la gestion de ces crises venait s'ajouter au travail quotidien. Chacun devait continuer à gérer les affaires courantes dont il avait la charge tout en pilotant cette transformation qui, initialement, était notre seul objectif des dix mois suivants. C'était donc professionnellement du travail supplémentaire, de la disponibilité accrue, une vie de famille bouleversée.

Ensuite, cette transformation avait un impact direct sur ces familles : rapatriement anticipé de certains, perturbation de scolarité pour d’autres, incertitude sur l'affectation suivante, déménagement imposé même localement. Tout cela alors que les conjoints vivaient sur place, suivaient la situation, étaient au courant de tout, que les enfants allaient à l'école normalement.

Enfin, la capacité à traiter avec efficacité en parallèle des crises de nature diverse. Pas la même mission confiée, pas les mêmes objectifs, pas les mêmes pays, pas les mêmes moyens mis en œuvre.

Généralement en opération sur le terrain, les missions sont de quatre mois avec un seul job à assumer.

Habituellement, le devoir couvre le job normal. Pas toujours le job plus les crises plus la transformation plus les conséquences familiales plus la durée. Et pourtant, l'équipe a tenu. Avec des tensions, quelques coups de gueule au PC de crise ou dans les couloirs entre personnes parfois moralement et physiquement fatiguées. Mais elle a tenu.

Pourquoi ?

« J'obéis d'amitié » — la devise du général Frère

Le général Frère, résistant, commandant l’ORA (Organisation de résistance de l'Armée), mort en déportation, formulait ainsi sa conception de l'autorité : « J'obéis d'amitié. »

Cette formule n'est pas de l'affection. Elle ne relève pas du copinage. Elle décrit un état supérieur de l'obéissance stricte : celle qu'on choisit, pas celle qu'on subit.

Le devoir fait obéir. C'est la base, non négociable. Sans lui, rien ne tient. Mais le devoir seul obtient le minimum nécessaire — ce qui est dû, précisément. Pas plus.

L'amitié, au sens militaire, n'est pas une alternative au devoir. Elle vient en supplément. Elle transforme l'obéissance acceptée en engagement résolu. Et surtout, elle permet d'obtenir ce qui dépasse le devoir : l'exceptionnel, le « au-delà du raisonnable », parfois l’impossible.

Mes soixante spécialistes à Dakar ont tenu sept mois 24/7 parce qu'ils le devaient — c'était leur fonction, leur responsabilité. Mais qu'ils l'aient fait sans s'effondrer, sans se fracturer, sans que la qualité ne se dégrade, le devoir seul ne l'explique pas.

Concrètement à Dakar : ce qui a permis de tenir

L'amitié militaire ne se décrète pas. Elle se construit. Par quoi ?

La confiance construite dans la durée. Mon patron direct, notre chef  pour qui nous agissions, je le connaissais depuis plus de trente ans. Confiance absolue. Mon principal collaborateur responsable de l'activation et du travail quotidien du PC de crise, je l'avais déjà eu sous mes ordres quand je commandais mon régiment. Confiance absolue et respect mutuel. C'est d'ailleurs lui que j'évoque dans ma newsletter précédente en me démenant, sans succès, pour obtenir une promotion méritée.

Cette confiance n'était pas un luxe. Elle était ce qui permet de prendre des décisions fermes, rapides, sans hésitation, parce que chacun sait que l'autre ne lâchera pas.

L'attention personnelle. Une attention soutenue au moral, aux potentielles difficultés familiales ou personnelles, pouvant avoir un impact sur la qualité du travail rendu. Des têtes-à-têtes réguliers, des félicitations. Quelques feedbacks négatifs aussi — non sur le travail (mes adjoints géraient ça très bien) mais sur des attitudes, des comportements pouvant rejaillir négativement sur l'équipe.

Savoir que le chef vous connaît, pas seulement comme un collaborateur mais comme une personne, change tout.

L'information partagée. Tous assistaient aux points de situation quotidiens, même ceux non directement impliqués dans la gestion de telle ou telle crise. Pas de rétention d'information, pas de circuit parallèle. Tout le monde savait où on en était. Les décisions étaient toujours expliquées et argumentées. Pas de « en même temps ». Des choix clairs.

Quand on comprend pourquoi on fait les choses, on les fait mieux.

L'adaptation des rôles. J'ai réorganisé les responsabilités de mes quatre adjoints directs : l'un orienté crises, un autre axé restructuration, les deux derniers aux missions transverses touchant simultanément aux deux domaines. Je leur faisais confiance pour gérer leur périmètre. Je respectais et ils respectaient aussi mon propre temps de travail personnel — concevoir l'architecture et les missions de l'organisation qui allait nous succéder à l'été 2011. Car personne ne pouvait le faire à ma place.

Respecter l'autonomie de chacun, c'est respecter la compétence de chacun.

Le sens partagé. Contre toute logique opérationnelle mais par choix politique, Paris avait décidé que le système pouvait se passer de nous à court terme. L'occasion alors de montrer notre valeur, nos qualités, notre utilité, jusqu'au dernier jour. Un sentiment de revanche vis-à-vis du destin.

La mission PC de crise a pris fin le 1er avril, soit juste quatre mois avant la transformation profonde de notre organisation. Il était alors temps de passer à la phase de conduite active, ce qui a mobilisé l'énergie de chacun jusqu'au bout.

La cohésion construite. Activités sportives ou de détente communes, proximité d’une communauté installée dans un pays étranger, contacts amicaux ou familiaux hors des heures classiques de « bureau ». Un effort de cohésion conduit au quotidien, autour de, et parfois contre, quelque chose. Le respect mutuel comme base.

Ce que ça dit aux managers

Aucun de ces éléments ne relève strictement du devoir. On peut commander une équipe sans connaître son collaborateur clé depuis des années, sans s'intéresser aux difficultés familiales, sans construire de cohésion par le sport ou les moments informels. Le devoir ne l'exige pas.

Mais sans ces éléments, une équipe ne tient pas sept mois à ce niveau-là.

Le devoir obtient l'obéissance. L'amitié — au sens militaire : confiance, respect, attention, sens partagé — obtient l'engagement souvent au-delà du raisonnable.

La différence entre les deux se voit surtout quand la situation devient extrême. Quand l'exceptionnel devient le quotidien. Quand ce que vous demandez dépasse largement ce qui est strictement exigible.

C'est là que se révèle si votre équipe vous suit par devoir ou par amitié.

Et l'amitié ne se décrète pas. Elle se construit. Par la confiance dans la durée, l'attention personnelle, le partage d'information, le respect mutuel, le sens donné aux actions. Par des gestes, des silences, une manière d'être. Par la cohérence entre ce qu'on dit et ce qu'on fait.

Tout cela prend du temps. Beaucoup de temps. Des années parfois.

Mais quand la crise arrive — et elle arrive toujours — c'est précisément ce temps investi qui fait la différence entre une équipe qui tient et une équipe qui s'effondre.

Et vous : vos collaborateurs vous obéissent-ils par devoir ou par amitié ? Et si c'est par devoir seul, jusqu'où pouvez-vous leur demander d'aller ?