Décider contre l'avis général

Je commande le régiment depuis quelques jours. La période de la découverte, de l’observation, des premières rencontres approfondies avec ma douzaine de subordonnés directs et leurs équipes, de la réflexion sur les objectifs de ces deux prochaines années. Tout en gérant les affaires courantes. Sauf une. Deux unités doivent changer de chef dans un mois.

Mon prédécesseur m’a laissé le soin de la décision, me donnant des clés de compréhension.

L'un des capitaines est un patron exceptionnel (je le retrouverai à Dakar et il me succédera dix ans plus tard à la tête du régiment). Son unité est particulièrement brillante. L'autre est un patron correct à la tête d’une unité elle-même simplement correcte. Renseignements pris sur les deux successeurs qui arrivent dans deux semaines : l'un a une excellente réputation, l'autre beaucoup moins.   

Fort naturellement, mon second intervient dans la réflexion et me conseille de mettre à la tête de la meilleure unité le capitaine le plus prometteur. Mon DRH, mon chef des opérations partagent cet avis.

Le capitaine exceptionnel vient même plaider la cause de son unité, comme d’ailleurs son camarade. Car tout le monde se connait.

Décider contre tous

Je suis conscient que cette première décision importante est attendue. Elle sera observée et commentée. Ma légitimité de chef se construit à ce moment-là.

Et je décide. Contre les suggestions de mon second et de mes collaborateurs immédiats, contre le plaidoyer du patron exceptionnel, je confie le commandement de la brillante unité au moins bon des deux capitaines.

Ma logique ? l’unité brillante dispose d’un encadrement solide et de soldats déjà expérimentés. Elle a, à mon avis, la capacité de tenir deux ans, même avec chef moyen. L’autre a besoin d’un excellent patron pour en faire une unité de grande qualité. Le potentiel existe mais il est mal exploité.

Ma vision ? disposer à terme de deux bonnes unités plutôt qu’une excellente et une moyenne.

Quasi-crise à 9 mois

L’unité brillante a tenu. De justesse.

Pourtant, j’ai du faire face au bout de neuf mois à un début de « révolte », quelques semaines avant son départ en mission extérieure. L’officier adjoint et le sous-officier le plus ancien (et le plus respecté) de l’unité sont venus exprimer leur exaspération, leur désarroi. Je les ai convaincus que l’excellence de l’unité, qu’il n’était pas question de remettre en cause, dépendait surtout de leur capacité à « tenir la boutique ». Jusqu’au bout.  Que j’avais entièrement confiance en eux. Et que je les soutiendrai.

Résultat validé

L’unité moyenne est devenue une unité de grande qualité, grâce au travail en profondeur de son chef. Elle a été projetée en ex-Yougoslavie, au sein d’un régiment de Légion. À son retour, son chef durant cette mission a dit et écrit que c’était la meilleure unité de ce mandat de quatre mois.

Trois semaines avant d’achever mon commandement, j’ai décidé de la nouvelle relève, pour éviter à mon successeur de devoir trancher. Et j’ai affecté le meilleur capitaine arrivant cet été-là à la tête de l’unité qui venait de vivre ces deux années difficiles. Lui aussi commandera le régiment quinze ans plus tard.

La solitude de la décision

Ce qui rend cette décision difficile, ce n'est pas l'incertitude. C'est la solitude.

Votre second vous dit non. Votre DRH vous dit non. Le capitaine exceptionnel plaide contre. Tout le monde a une logique cohérente : mettre le meilleur chef à la tête de la meilleure unité. C'est rationnel, défendable, sécurisant.

Mais vous voyez autre chose. Une logique à 2 ans, pas à 2 mois. Une vision où l'unité moyenne devient excellente, et l'unité excellente tient. Personne n’envisage cette logique parce que personne n'a votre angle de vue ni votre responsabilité.

C'est ça, décider en situation de commandement : avoir une vision que vous êtes seul à voir, et l'assumer malgré l'opposition rationnelle de ceux qui vous entourent.

Et dans votre PME ?

Votre commercial star quitte l'entreprise, deux successeurs possibles. L'un brillant mais fragile, l'autre solide mais moins spectaculaire. Tout le monde vous dit : "Prenez le brillant, on ne peut pas se permettre de perdre ce portefeuille client." Vous prenez le solide. Contre l'avis général. Parce que vous savez que les clients fidélisés tiendront avec lui.

La décision que vous avez prise commence à craquer. L'équipe grogne, les résultats stagnent, vos associés vous regardent d'un drôle d'air. Vous pourriez revenir rapidement en arrière, réorganiser, admettre l'erreur. Persévérant, vous tenez et vous agissez en vous appuyant sur les relations humaines, sur la confiance créée, sur l’attention portée aux équipes concernées. Parce que votre logique initiale reste valable, et que changer de cap maintenant créerait plus de dégâts qu'autre chose.

Deux ans plus tard, les deux projets sont au niveau. Personne ne se souvient que votre décision initiale allait à l’encontre de la logique. Ce qui compte, c'est que ça a marché. Mais vous, vous savez : vous avez décidé seul, assumé le risque, tenu le cap malgré la tempête.

Et vous ? Avez-vous déjà décidé contre l'avis général ? Et avez-vous tenu le cap quand ça a commencé à craquer ?