Réparer ses erreurs rapidement

La semaine dernière, je parlais de Marc Bloch et des erreurs qu'on ne répare pas. Erreur initiale qui pourrit. Loyauté qui devient complicité.

Aujourd'hui, l'autre versant : quand on répare. Le maréchal de Belle-Isle.

« Si jamais vous commettez des fautes, hâtez-vous d'en convenir et surtout de les réparer. Quoique cette manière d'agir soit bien naturelle et qu'elle ne mérite pas d'être louée, elle vous attirera cependant les louanges, vous gagnera des cœurs et vous fera pardonner des fautes. »

Retour à Dakar et l'un des nombreux chantiers liés à la réduction drastique des effectifs (de 1600 personnes à 460). Nous devons libérer plus de 250 logements, dont certains occupés par nos employés sénégalais. Les autorités sénégalaises ont été claires : tous devront être restitués.

Dans le cadre de mes responsabilités, je commets une erreur. J'envoie un courrier officiel à chaque chef de famille pour les informer de la date de libération. Exactement le même que celui envoyé aux soixante familles françaises. Rien d'autre. Pas d'explication orale préalable.

La réaction ne se fait pas attendre. Tollé immédiat, menace d’arrêt de travail. La première remontée d'information arrive par leurs managers. Puis par ma responsable infrastructure qui gère ces logements au quotidien. Le lendemain, je me retrouve face à eux, sur le site. La visite est animée. Moi essayant d'expliquer : « Le gouvernement sénégalais impose. C'est lui qui a fixé la date. » Eux, argumentant : « Nous, on a dix, quinze ans d'engagement ici. On a bâti nos vies au sein de vos familles. Et vous nous dites : partez. » La question qui revient, implicite : on se sent abandonnés. Leur syndicat s’active et menace de plainte à mon encontre, comme signataire de ce document.

Alors comment réparer ? D'abord, négocier un délai supplémentaire avec l'administration sénégalaise. Ensuite, organiser rencontres et explications orales sur place. Enfin, agir concrètement pour les garder dans le petit contingent maintenu.

Résultat : le syndicat ne porte pas plainte. Les relations se sont apaisées. L'erreur n'était pas la décision elle-même, imposée par les autorités. Mon erreur portait sur la forme : un courrier à la sécheresse administrative, sans préparation humaine.

Belle-Isle le dit simplement : l'humilité du chef. Pas celui qui nie ses erreurs. Celui qui les reconnaît, les assume, et répare. Rapidement.

Pourquoi rapidement ? Parce qu'une erreur non reconnue pourrit. Elle crée ressentiment, perte de confiance, sentiment d'injustice. Et plus on attend, plus la réparation est difficile, coûteuse, voire impossible.

Dans votre entreprise, même logique.

Un manager prend une décision qui se révèle mauvaise, comme la perte d'un client suite à un changement de process. Il peut nier ("ce n'est pas ma faute"), minimiser ("de toute façon ce client ne rapportait rien"), ou accuser ("l'équipe a mal exécuté"). Résultat : perte de confiance totale.

Ou il reconnaît devant l'équipe : "J'ai sous-estimé l'impact. Je n'ai pas assez consulté. C'est mon erreur.

"

Puis, et surtout, il répare : l’appel au client pour comprendre, l’ajustement des process, un plan pour récupérer ce compte ou pour compenser la perte subie. L'équipe retient moins l'erreur que l'humilité et la capacité à corriger.